Мы все читаем ежедневные объявления о другой крупной компании, которая запускает широкую трансформацию. У нас были волны гибких, цифровых, омни-канальных и облачных нативных преобразований, а преобразования AI-Prirst-это тупой силуэт на горизонте.
Выпуски прессы оптимистичны, но результаты удручающе предсказуемы. Триллионы долларов тратятся впустую на неудачные преобразования каждый год, и организации не всегда переживают попытку. В то время как большинство преобразований терпят неудачу прямо, даже успешные оставляют организации слабее, чем раньше.
Учиться на войнах браузера
Если бы вы были во времени, путешествуя на 25 лет, вы найдете отличную битву между производителями веб-браузеров. Mosaic уже давно исчез, Netscape Navigator доминировал на рынке с 70% доли (1998), и они собирались потерять все это для Internet Explorer, что вскоре перевернуло их столы, чтобы получить 75% -ную долю (1999). Firefox, Chrome, Edge и Vivaldi даже не существовали тогда, поэтому Internet Explorer был настолько хорош, как и
Есть мало сомнений в том, что Internet Explorer был лучшим браузером, чем Netscape Navigator, но как Microsoft опередила доминирующий браузер? Джоэл Сполски объяснил потерю доли рынка решению Netscape переписать свой браузер с нуля. В то время как они провели 3 года, строя браузер с нуля, все остальные мчались вперед.
Как сказал Сполски, «причина, по которой они думают, что старый код — это беспорядок, связан с кардинальным, фундаментальным законом программирования. Сложнее читать код, чем написать его». Каждое действие, которое разработчики предпринимали для создания нового браузера на основе «более чистого кода», представляло собой потерю трудолюбивых знаний. Код выглядел грязно, потому что он обрабатывал сценарии и кромки, о которых разработчики изначально не знали и теперь забыли.
Когда вы удаляете весь этот беспорядок, вы не делаете вещи более аккуратными и лучше; Ты просто ломаешь вещи.
Забор Честертона
Существует принцип этой проблемы разрывать вещи, прежде чем вы узнаете, почему они существуют. Это называется «Забор Честертона» после того, как Г.К. Честертон описал эту идею в 1929 году:
«В таком случае существует определенный институт или закон; допустим, ради простоты, забор или ворот, установленных по дороге. Более современный тип реформатора весело подходит к нему и говорит:« Я не вижу этого использования; Давайте очистим это. На что более умный тип реформатора преуспеет, чтобы ответить: «Если вы не видите его использования, я, конечно, не позволю вам очистить его. Уходи и подумай. Затем, когда вы сможете вернуться и сказать мне, что вы видите его, я могу позволить вам уничтожить его ».
Чтобы применить это правило, вы должны выяснить, почему что -то существует, прежде чем убрать его. В процессе определения этого вы часто обнаружите необходимость его существования. Вы можете нанести забор Честертона ко всему, от того неудобного полюса, который вы хотите удалить с кухни (которая поддерживает вес стен на верхних этажах), чтобы переписать Netscape с нуля.
И здесь есть важный урок, потому что он также относится к трансформации организаций.
Причина преобразования терпит неудачу
Организации выполняют преобразования, потому что они определили область слабости, настолько фундаментальной, что они хотят подбить всю организацию, чтобы исправить ее. Если вы не можете часто доставлять программное обеспечение, вам нужно «гибкое преобразование». Если вы управляете своим бизнесом в физических местах, а клиенты не могут взаимодействовать с вами в Интернете, вам нужна «цифровое преобразование».
Организации противостоят изменению, которое вводит трансформация. Их контрольные структуры предназначены для поддержания статус -кво. Каждая попытка трансформации сталкивается с бесчисленными небольшими битвами: бюджетные обзоры, которые ставят под сомнение инициативу, менеджеры среднего звена, которые защищают свои территории, процессы, которые способствуют старому способу ведения дел. Каждая небольшая потеря в этих ежедневных стычках подрывает шансы преобразования на успех.
Но есть еще более впечатляющий сбой, который лежит в ожидании преобразований, которые достигают успеха. Видите ли, когда трансформация является полным успехом, оно выиграло все стычки и снесло каждый забор, насколько это может увидеть. Процесс разрыва постов забора не оставляет времени для дебатов по их цели, поэтому посттрансформационный ландшафт требует процесса повторного обучения тысячам прошлых уроков.
Для этого процесса повторного обучения часто бывает ограниченное время, потому что следующее преобразование не за горами.
Парадокс трансформации
Вы не находите крупномасштабных преобразований в здоровых компаниях. Единственная причина инициировать такую огромную ударную волну изменений заключается в том, что организация стала отключенной от реальности, в которой она работает. Требуются годы отрицания, чтобы создать настолько большой разрыв, что вы должны использовать грубую силу трансформации, чтобы закрыть его.
Организация, которая заставила меня в ежегодном обзоре для пропаганды веб-технологий, впоследствии начала массовый проект цифровой трансформации, пытаясь наверстать упущенное десятилетие. Их штаб -квартира, которая находится на дороге, названной в честь их организации, теперь стоит пустой.
Это всего лишь один пример среди многих, но урок ясен: чем дольше и сложнее вы сопротивляетесь изменениям вокруг вас, тем больше гибель проникает в вашу организацию. Если вы хотите обнаружить такой укоренившийся организационный гниль, вам нужно смотреть не дальше, чем их симптом номер один: проекты трансформации. Напротив, организации, которые наблюдают за изменяющимися вокруг них, и делают постоянные незначительные корректировки, никогда не наращивают уровень распада, который требует трансформации.
Думайте об этом, как принять душ. Адаптивные организации держат одну руку на температурном клапане, делая незначительные корректировки, поскольку температура воды колеблется. Напротив, жесткие организации игнорируют постепенные изменения, пока они либо заморожены, либо не заморожены, затем они лихорадочно вращаются от одной крайности к другой, создавая еще больше хаоса.
Вам нужно только попытаться преобразовать, потому что вы задержали за пределы последнего ответственного момента. Неудача, для всех намерений и целей, уже произошла. Трансформация является последним броском кости для организации, поэтому они принимают побочный ущерб, который он нанесет; мили и мили забора, которые должны быть сплющены по пути, и в результате потери урожая голодным козам.
Это парадокс трансформаций. Вы не должны их делать, но если вы делаете один, это, вероятно, ваш последний курорт, поэтому вы должны продолжать.
Длительные изменения более преднамеренные
Гораздо лучше стремиться к непрерывным и длительным изменениям. Это более преднамеренный процесс, который заменяет отрицание от смелости эксперимента. Чтобы сделать изменения, вам нужно реализовать его в меньшем масштабе и последовательно.
Вместо того, чтобы преобразовать организацию из бумаги в цифровой, вы конвертируете организацию из статической в динамику, делая реагирование на изменение части своей операционной модели. Это требует нескольких важных организационных возможностей, в частности, генеративной культуры с психологической безопасностью и трансформационным лидерством.
Вы не заставляете людей экспериментировать, вы делаете это безопасно для этого.
Непрерывные мелкомасштабные изменения уменьшают вероятность участия в гонках, чтобы наверстать упущенное. Вместо того, чтобы выполнять преобразования в стиле дома, где вы выбрасываете все, затем обнаружите, что вы покупаете дорогие предметы, которые вы должны были сохранить, вы предотвратите накопление, которое делает необходимым, чтобы бросить все в пропуск.
По иронии судьбы, организации, которые научились быть хорошими в постоянных мелкомасштабных изменениях, лучше оборудованы для того, чтобы внести более драматичные изменения, когда им нужно. Вместо трансформации они предпринимают кайкаку или кайзен Блиц, чтобы переключить большие кусочки головоломки, чтобы повысить их преимущество. В отличие от преобразования, эти подходы к радикальным изменениям начинаются с понимания текущего состояния и целевого состояния, что часто уменьшает общее количество изменений, необходимых для достижения желаемого пункта назначения.
Если вы хотите, чтобы изменения были успешными, вам нужно, чтобы это происходило все время.
Trending Stories youtube.com/thenewstack Tech движется быстро, не пропустите эпизод. Подпишитесь на наш канал YouTube, чтобы транслировать все наши подкасты, интервью, демонстрации и многое другое. Группа подпишитесь с эскизом. Стив Фентон-Octonaut в Octopus Deploy, руководство по сообществу DORA и шестикратный Microsoft MVP с более чем двух десятилетий опыта в доставке программного обеспечения. Он написал книги о TypeScript (Apress, Infoq), развертывании Octopus и веб -операциях …. Подробнее от Стива Фентона
