В гонке, чтобы продемонстрировать принятие искусственного интеллекта, компании все чаще назначают главных сотрудников ИИ (CAIOS) — шаг, который может показаться необходимым, но во многих случаях оказывается недостаточным. Будучи генеральным директором компании по наблюдению за данными, которая работает с предприятиями в различных отраслях, я воочию видел, как централизация владения ИИ может создавать новые проблемы, а не решать старые. Хотя идея одного лидера искусственного интеллекта может показаться прогрессом, она часто упускает из виду более широкий взгляд на то, как ИИ должен функционировать на предприятии.
Основная проблема? ИИ не является отдельной инициативой; Это возможность, которая должна быть вплетана во все аспекты бизнеса. Присвоение лидерства ИИ одному офицеру рискует превратить ИИ в другую функцию башни из слоновой кости, а не в неотъемлемую часть бизнес -операций. Хуже того, это может создать узкие места, медленное внедрение и препятствовать инновациям, именно то, что должно избежать трансформации искусственного интеллекта.
ИИ принадлежит через организацию, а не в силосе
Ключ к успешному внедрению ИИ не назначает единого руководителя ИИ, а обеспечение того, чтобы возможности ИИ были глубоко внедрены в существующие структуры организации. По нашему опыту, поддерживая трансформацию, основанную на искусственном интеллекте в таких отраслях, как телекоммуникация, банковское дело и потребительские технологии, самые большие прорывы произошли, когда ИИ принят в разных департаментах, не зарезервированный для одного руководителя. Организации, которые сосредоточены на построении владения ИИ в разных командах, будут лучше использовать ИИ в качестве конкурентного преимущества, не создавая ненужных узких мест.
Как роли c-suite уже поглощают обязанности ИИ
Вместо того, чтобы создавать изолированную роль лидерства ИИ, дальновидные компании интегрируют ИИ в существующие области C-suite. По моему опыту работы с крупными предприятиями, этот подход приводит к лучшему выравниванию, более быстрому принятию и более четкой ответственности. Например, CTOS долгое время управляется внедрением ИИ, обеспечивая поддержку более широких усилий по цифровым трансформации. Такие компании, как Microsoft и Amazon, пошли по этому пути, внедрив лидерство ИИ в свои технологии.
Мы также видели, как главные сотрудники передачи данных взяли на себя управление ИИ, управляя качеством модели и соответствием. Один из наших клиентов финансовых услуг структурировал надзор за искусственным интеллектом в соответствии с их главным сотрудником данных (CDO), что помогло им упростить моделирование рисков и обнаружение мошенничества — области, где точность и регулирование имеют решающее значение.
Эта тенденция выходит далеко за рамки управления данными. Влияние ИИ на операции и стратегию рабочей силы сделало его естественным соответствием под руководством COO, особенно в секторах, сосредоточенных на оптимизации цепочки поставок. В Acceldata мы работали с компаниями, которые внедрили ИИ в рабочие процессы в эксплуатации, не создавая отдельного руководителя искусственного интеллекта. Tesla и UPS также успешно интегрировали ИИ в свои логистические операции.
Что касается маркетинга, CMOS используют аналитику, управляемую AI, чтобы персонализировать вовлечение клиентов. Такие бренды, как Coca-Cola, лидируют в этом пространстве, и мы видели, как наши собственные клиенты улучшают эффективность кампании, используя ИИ для сегментации в реальном времени и понимания аудитории.
Даже в кибербезопасности CISO активно управляют последствиями ИИ, от автоматического обнаружения угроз до решения рисков генеративного ИИ. Как в частном, так и в государственном секторах, инструменты безопасности с AI часто возглавляются CISO, показывая, что обязанности искусственного интеллекта могут быть эффективно распределены по существующим руководящим должностям.
Когда необходима главная роль в офисе ИИ
Промышленности, которые медленнее для принятия ИИ, часто сталкиваются с уникальными проблемами, которые делают реализацию более сложной. Многие работают с глубоко укоренившимися устаревшими системами, строгими нормативными требованиями или более осторожным подходом к принятию новых технологий. Эти факторы могут создавать реальные барьеры, такие как устаревшая инфраструктура, которая усложняет интеграцию, мандаты соответствия, которые замедляют развертывание, или структуры рабочей силы, которые требуют значительного повышения до того, как ИИ может быть эффективно использован.
По моему опыту, эти организации не обязательно устойчивы к инновациям. Вместо этого они работают, чтобы сбалансировать прогресс с необходимостью стабильности, соблюдения и согласования с существующими операциями. В этих случаях назначение главного офицера ИИ может служить ценной цели, создав центр стратегии ИИ и помогая координировать усилия между департаментами.
В Acceldata мы работали с компаниями в таких секторах, как производство, энергетика и коммунальные услуги, а также строительство и инженерия, которые выиграли от этого подхода. Для них наличие выделенного лидера ИИ помогла преодолеть разрыв между более старыми системами и современными возможностями, заложив основу для более устойчивой трансформации. Принятие в этих отраслях может занять больше времени, но когда все сделано правильно, результаты часто являются более устойчивыми и долговечными.
В среднем забеге главная роль офицера ИИ не будет длиться
Поскольку ИИ становится стандартной частью предприятия, его обязанности, естественно, будут поглощены существующим руководящим ролями. В течение следующих нескольких лет Калиос, скорее всего, начнет исчезать из организационных графиков — не потому, что ИИ потеряет важность, а потому, что он станет внедренным во всех департаментах. Подобно тому, как цифровая стратегия, облачные вычисления и кибербезопасность превратились в основные деловые возможности, которые больше не требуют автономного руководителя для управления, ИИ также станет фундаментальной бизнес -способностью, которая больше не требует специального руководителя для наблюдения.
Реальная задача ИИ: организационная готовность
Направление о назначении главного сотрудника ИИ часто отражает более глубокие организационные проблемы, такие как плохое межфункциональное сотрудничество, отсутствие ясности в стратегии цифровых трансформаций или сопротивление изменениям. Эти проблемы не решаются, добавив еще одного руководителя в руководящую команду. Что действительно необходимо, так это культурный сдвиг — тот, который способствует грамотностью ИИ во всей организации, дает возможность существующим лидерам включить ИИ в свои стратегии и поощряет сотрудничество между техническими и бизнес -группами для управления усыновлением там, где это имеет значение.
ИИ — это не функция клиализации. Это критическая способность, которая должна быть интегрирована в ткань бизнеса. Компании, которые создают опыт ИИ на всех уровнях лидерства, а не полагаются на одну роль, будут наилучшими возможностями для достижения реальной, устойчивой трансформации.
Trending Stories youtube.com/thenewstack Tech движется быстро, не пропустите эпизод. Подпишитесь на наш канал YouTube, чтобы транслировать все наши подкасты, интервью, демонстрации и многое другое. Группа подпишитесь с эскизом. Rohit Choudhary является основателем и генеральным директором Acceldata, компании по наблюдению за данными, помогающей предприятиям управлять аналитикой и данными искусственного интеллекта в сложных, много облачных средах. Инженер продукта, ставший предпринимателем, он увлечен созданием ориентированных на клиентов решений, которые производят крупномасштабные системы данных … Подробнее от Rohit Choudhary
