Я либо был частью, либо пробежал ретроспективы Sprint в течение последних 15 лет.
Когда все сделано хорошо, Sprint Retros сделает команды более эффективными, укрепляет доверие и открытость и приводит к общим лучшим результатам.
Ретроспективы Sprint легко заглушить, как еще одну встречу, которая происходит, когда вы делаете гибкие, но они действительно должны относиться к немного большему уважению, а не просто еще одним флажком, который вы должны проверить, чтобы сказать, что вы делаете схватку.
Что такое ретроспектива спринта?
Ретроспектива спринта — это встреча в конце каждого спринта, обычно две или три недели.
В ретро посещается все члены команды Scrum (и не более, в отличие от обзора Sprint), и это назначенное безопасное пространство, где все члены команды могут открыто обсудить, как они думают, что предыдущий спринт пошел.
Идея ретро состоит в том, чтобы позволить команде учиться как на ошибках, так и на том, что прошло хорошо, и использовать эти знания, чтобы быть лучше и эффективнее в будущем.
Давайте приведем пример:
В обзоре Sprint команда может упомянуть, что их попросили поработать над историями, которые не были должным образом указаны или не были рассмотрены до начала спринта. Это было бы точкой для разговора и в конечном итоге станет предмет действий: «Не работайте над какими -либо историями, которые не полностью указаны и не рассмотрены до начала спринта», что станет рабочим процессом для команды.
Зачем нам нужна структура для ретроспективы спринта?
Если Sprint Retro просто для того, чтобы поговорить о том, что произошло в предыдущем Sprint, зачем беспокоиться о том, чтобы иметь структуру на собрании? Почему бы просто не поговорить?
Результат каждого ретро спринта должен составлять от двух до четырех действенных элементов, которые позволяют вам улучшаться как команда.
Как правило, вы не достигнете дна самых ценных моментов, которые должны быть забраны на открытом форуме.
Благодаря «ретро -играм» вы реализуете процесс, который позволяет вам как команде оттачивать то, что вам нужно изменить и что вам нужно для продолжения.
Предварительные условия для эффективных ретроспектив
Перед погружением в методологию есть несколько фундаментальных требований:
Теперь, когда мы рассмотрели предпосылки, давайте рассмотрим процесс.
Что такое старт, остановиться, продолжить ретроспективу?
Стартовая, остановитесь и продолжайте ретро «Игра» — это основа для быстрого классификации мыслей команды на три раздела: начните что -то делать, перестаньте что -то делать и продолжайте что -то делать.
Этот простой подход задает члены команды три ключевых вопроса:
Эта структура прорезает шум и сосредоточен непосредственно на действенных изменениях.
Процесс на практике
Запустить предметы
При сборе Начинать Предложения, мы ищем новые практики для принятия, например:
- Получение ранних отзывов клиентов по функциям
- Создание приемных тестов с заинтересованными сторонами до начала кодирования
- Реализация обзоров кода сверстника
- Быть вовремя для ежедневных смены
- Завершение историй перед началом новых
Остановить предметы
А Останавливаться Список идентифицирует отходы и неэффективность:
- Совершение кода без запуска тестов
- Позволяя ежедневным схваткам превышать 15 минут
- Пропустить уточнение, когда спринт -склонности близки.
Продолжить предметы
А Продолжать Раздел — это положительная практика, которая требует подкрепления, прежде чем стать привычками:
- Просмотр кода других
- Быть конструктивным, но точным в обзорах кода
- Говорить ежедневно с командой продукта, чтобы убедиться, что мы на правильном пути
Поддерживая ретроспективы свежими
Чтобы бороться с «ретроспективной усталостью» (это подлинно, я видел это бесчисленное количество раз), я использую различные методы облегчения:
- Открытые дискуссии на этаже: Любой может говорить обо всем, что хочет.
- Вклад в раунд-робин: Перейдите от человека к человеку и попросите хотя бы один старт, остановитесь, продолжайте.
- Сессии, ориентированные на категорию: Просто посмотрите на остановки предметов на один сеанс.
- Смешанные подходы: Объедините все вышеперечисленное.
Этот вариант поддерживает участие даже после многих спринтов с одной и той же командой.
Процесс принятия решений
Когда поколение идеи сужается, мы голосуем. Обычно я использую многопрокат, давая каждому члену команды три голоса для распространения, как они выберут. Мультипрокат работает хорошо, потому что многие ретроспективные действия-это поведенческие сдвиги, а не инвестиции времени. Обычно мы выбираем 2–3 области фокусировки, чтобы избежать подавляющей команды. Мы также регулярно просматриваем список продолжения, чтобы получить укоренившуюся практику и удалять не относящиеся к делу.
Составной эффект постоянного улучшения
Одним из самых мощных аспектов регулярных ретроспектив является усовершенствовающее улучшение с течением времени. Соединение часто обсуждается в финансовом отношении, но я чувствую, что оно не получает уважения, которого заслуживает в улучшении команды.
Улучшение команды на 1% каждый спринт может показаться крошечным, но более года двухнедельных спринтов, составной эффект трансформирует командную работу. Команды, которые последовательно внедряют небольшие изменения, превосходят тех, кто делал случайные обширные капитальные ремонты.
Настройка последующих ретроспектив
Для каждой новой ретроспективы я представляю идеи предыдущей сессии на большом листе, который я приписываю к стене в качестве ссылки. Это обеспечивает непрерывность без диктовной новой дискуссии.
Почему этот подход работает в реальных командах
После запуска Sprint Reviews в течение многих лет я обнаружил, что этот метод постоянно обеспечивает результаты, потому что:
Для команд, сосредоточенных на достижении результатов, особенно в чувствительных ко времени средах, таких как Fintech, Start, Stop, Protence Framework обеспечивает структуру, необходимую для значительного улучшения без чрезмерных накладных расходов.
Trending Stories youtube.com/thenewstack Tech движется быстро, не пропустите эпизод. Подпишитесь на наш канал YouTube, чтобы транслировать все наши подкасты, интервью, демонстрации и многое другое. Группа подпишитесь с эскизом. Бен работает профессиональным инженером по программному обеспечению в течение 20 лет. В настоящее время он является менеджером в одной из крупнейших финтех -компаний в мире. Узнайте больше от Бена Гримваде
