Генеральный директор JetBrains Кирилл Скрыган, 38 лет, занимался теннисом — он играл и был одним из лучших в Санкт-Петербурге. Но в зрелом 10-летнем возрасте его родители поняли, что воронка профессионального тенниса начинается очень широко, но быстро сужается для людей, желающих стать профессионалами. Поэтому его отвели в русскую математическую школу, где он научился программировать. Он поступил в Санкт-Петербургский государственный университет, где стал инженером-программистом.
Уроженец Нидерландов начал свою карьеру младшим разработчиком в американских компаниях здравоохранения. Когда ему было чуть больше 20, он присоединился к JetBrains в качестве руководителя группы, а затем стал генеральным директором JetBrains, которая специализируется на создании интегрированных сред разработки (IDE), таких как IntelliJ IDEA, PyCharm и WebStorm. Пришел в компанию в качестве младшего разработчика в 2010 году.
Скрыган рассказал The New Stack о своем пути от младшего разработчика до генерального директора и поделился советами о том, как другие разработчики могут перейти от программистов к управлению.
Почему он перешел в управление
Скрыган очень четко понимает, что приносит ему цель в его работе, что в конечном итоге привело его к переходу на управленческую должность.
«На самом деле меня движет то влияние, которое я могу оказать на общий технологический ландшафт всей страны. [of] человечества», — сказал он.
Он провел 10 лет, возглавляя команду Rider IDE, где разработчик настольных приложений влюбился в кроссплатформенный язык Kotlin, который использовался для создания внешнего интерфейса Rider.
«Я сразу влюбился в Kotlin, потому что он такой элегантный и […] такой гибкий, — сказал Скрыган. — Что меня поразило с первого дня, так это [that] с одной стороны, он может быть очень строгим и корпоративным (как Java), но с другой стороны, он может быть очень, очень хипстерским — как OCaml или Scala или что-то в этом роде».
Затем он стал главой отдела IDE JetBrain, где под его руководством работало около 650 человек.
«На самом деле вы можете управлять бизнес-стратегией, стратегией продукта, маркетингом и всем остальным. Мне это нравится», — сказал он.
Но даже когда разработчики хотят перейти на управленческую должность, могут существовать предвзятости и барьеры, которые удерживают их на инженерных должностях. Например, некоторые компании страдают от менталитета «трава всегда зеленее на другой стороне», который ставит аутсайдеров выше существующих сотрудников. Я спросил Скрыгана, сталкивался ли он с такой проблемой.
«Вам нужно инвестировать в найм юниоров [and] стажеров, воспитывая их, ведь иногда юниоры такие активные, увлеченные, а это просто очень важно для всего духа компании, команды».
– Кирилл Скрыган, генеральный директор JetBrains
В JetBrains это не проблема, ответил он, добавив, что компаниям следует развивать как продвижение внутренних талантов, так и поиск сильных сотрудников.
«Нельзя полагаться только на внешнюю «траву», — сказал он. «Нужно воспитывать свои таланты. Причем речь идет не только о высокооплачиваемых звездах, которых вы бы наняли со стороны. Да, таких нужно нанимать, но в то же время нужно вкладывать средства в наем юниоров». [and] стажеров, воспитывая их, ведь иногда юниоры такие активные, увлеченные, а это просто очень важно для всего духа компании, команды».
Полезно работать в компании, которая уделяет приоритетное внимание развитию внутренних талантов. JetBrians, например, сотрудничает с университетами в рамках программ стажировок.
«Мы много делаем, чтобы инвестировать собственные деньги в обучение молодого поколения; и да, мы также нанимаем некоторых из этих талантливых людей в JetBrains», — сказал он.
Культивирование управленческих навыков в качестве разработчика
Я спросил Скрыгана, какие навыки или преимущества программисты приносят менеджменту. Он ответил, что хорошие инженеры-программисты, как правило, очень структурированы и используют инженерные системы. «Они понимают, что перед разработкой приложения нужна надежная архитектура», — сказал он. Они должны продемонстрировать логическое мышление как в отношении структуры, так и в отношении архитектуры, добавил он.
«Этот уровень, такой образ мышления очень хорош для менеджеров, потому что когда вы определяете бизнес-стратегию, это, по сути, некая логика, основанная на предположениях», — сказал он. «У вас есть своего рода архитектура логики, основанная на некоторых предпосылках. Так что эта структурность, это логическое мышление действительно помогает».
По словам Скрыгана, говорить, что программисты — интроверты, — это клише, но независимо от того, интроверты вы или нет, программисты, которые хотят перейти в менеджмент, должны развивать и демонстрировать навыки работы с людьми, если они хотят перейти в менеджмент. «Это может потребовать серьезной работы и обучения», — добавил он.
«Быть менеджером — это не то же самое, что писать код. Вы должны проявлять сочувствие. Вы должны работать с людьми. Вы должны понимать их вещи», — сказал он.
Развитие навыков работы с людьми – не простой шаг. Вы не можете просто «решить» проблему людей и двигаться дальше.
«Нужно быть индивидуальным со всеми людьми», — предложил он. «Вы не можете быть одинаковыми для разных типов людей».
Технические менеджеры должны обладать как логическими способностями, так и способностью общаться с людьми и управлять ими.
— Скрыган
По его словам, лишь небольшой процент инженеров обладает этим навыком, но им необходимо обладать как логическими способностями, так и способностью взаимодействовать с людьми и управлять ими.
«Я бы предложил погрузиться глубже — больше в социальные, гуманитарные аспекты и науки, психологию, групповую психологию, социологию или некоторые другие вещи, потому что это просто дает разные точки зрения», — сказал он. «Технические люди — очень логичные мыслители, и у них есть своя строгая точка зрения, и иногда они не понимают, почему люди или люди в масштабе ведут себя таким образом, таким странным образом. Это глупо, но это так, и вы должны это признать и понять. [other] науки обязательно должны помочь».
Он добавил, что помогает быть очень приятным человеком, чего не делают некоторые инженеры. По его словам, это может затруднить продвижение по корпоративной иерархии. Одна вещь, которую инженеры могут сделать, чтобы показать, что они согласны, — это осознать, что роли теперь пересекаются. Это означает, что разработчики должны быть готовы помочь в областях, выходящих за рамки их специализации, таких как управление продуктами или маркетинг.
Но в то же время вам также необходимо сбалансировать это с наличием сильных и глубоких мнений.
«Вы должны показать это, конечно, в [a] правильный путь, так что… руководство понимает, эй, он не ограничивается этой узкой сферой; этот человек занимается гораздо более широким смыслом, и у этого человека есть мнение по этому поводу», — сказал он. «Это ценно».
Он также рекомендовал получить степень MBA или пройти курсы в стиле MBA, чтобы понять бизнес.
Переход на управленческий путь
Но как разработчики после приобретения управленческих навыков смогут убедить свою компанию дать им шанс?
Это будет в некоторой степени зависеть от культуры компании, но, по его словам, на базовом уровне это означает получение признания со стороны руководства.
«Если я смогу обобщить эти вещи, я думаю, что проактивность и инициатива прямо сейчас также будут интересны», — сказал он. «Просто быть очень прозрачным оператором недостаточно».
Например, если вам поручили работу, выполняйте ее инициативно и проактивно. Это может выглядеть, например, как принятие на себя ответственности за обработку заявок, если ваша компания просто объединяет их все и ожидает, что разработчики просто сделают их в свое «свободное» время.
Разработчики также должны понимать, что цикл обратной связи для менеджеров отличается от цикла обратной связи для разработчиков. По его словам, это гораздо сложнее, но это необходимо.
«По моему опыту, люди, которые не учатся, потому что они слишком упрямы или слишком заносчивы, [that] обычно мешает им быть хорошими менеджерами».
— Скрыган
«Это работает через слои людей, уровни организаций, но вы должны быть честны с самим собой, вы должны получать обратную связь и должны совершенствоваться», — сказал он. «Возможность откровенно получить эту обратную связь и стать лучше — это важная вещь. По моему опыту, люди, которые не учатся, потому что они слишком упрямы или слишком заносчивы, [that] обычно мешает им быть хорошими менеджерами».
Он также сказал, что есть разница между менеджментом и лидерством. На самом деле лидерство заключается в том, чтобы говорить «нет», а не «да», отметил он. Это потому, что лидерство задает направление, фокус.
«Очень легко сказать «да» всем, но если вы скажете «да» всем идеям, которые у вас возникнут… вы не сможете реализовать их», — сказал он. «Вам нужно направлять людей к этому фокусу, и вам нужно вовлекать и вдохновлять людей, чтобы они действительно хотели это сделать».
Наконец, хотя в сегодняшнем мире труда это может показаться старомодным, Скрыган также считает, что лояльность является важной чертой для тех, кто хочет перейти на управленческую должность.
«Звучит глупо, но иногда речь идет о некоторых проектах, которые ваши менеджеры могут делегировать вам как разработчику, и которые могут не внести вклад в ваш бонус к зарплате к концу года, но это то, что руководство просит вас сделать», — сказал он. «Если вы сделаете это, они поймут: эй, это человек, на которого можно положиться, который ценит интересы всей компании, всей организации даже больше, чем свои собственные».
ТЕНДЕНЦИОННЫЕ ИСТОРИИ YOUTUBE.COM/THENEWSTACK Технологии развиваются быстро, не пропустите ни одной серии. Подпишитесь на наш канал YouTube, чтобы смотреть все наши подкасты, интервью, демонстрации и многое другое. ПОДПИСАТЬСЯ Группа, созданная в Sketch. Лорейн Лоусон — опытный репортер в области технологий, которая в течение 25 лет освещала технологические вопросы, от интеграции данных до безопасности. До прихода в The New Stack она работала редактором сайта банковских технологий Bank Automation News. У нее есть… Подробнее от Лорейн Лоусон.
